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¡Ni siquiera miedo (al fracaso)!

¿Puede un líder prever el fracaso? ¿O deberíamos, como dijo W. Churchill, “actuar como si fuera imposible fallar”? La respuesta está en un término misterioso: ¡descubre “pivotar”!

Predecir un máximo

    Cuando sales a una carrera de escalada, sabes que el accidente acecha. Pero nunca nos decimos que en caso de accidente aprenderemos del fracaso… ¡porque aquí el fracaso es posiblemente fatal! El reto entonces radica en una preparación minuciosa (hoja de ruta, revisión de equipos, previsiones meteorológicas, observación del entorno, etc.). Para el emprendedor y su empresa, el plan estratégico, el plan de negocios y su escenario alternativo son parte de un mismo proceso. Predecir en la medida de lo posible limita el riesgo de fracaso porque el resto, el desarrollo de la empresa, será un largo camino sembrado de imprevistos. Luego caminaremos estando atentos a cada detalle. No se traza ningún camino, tendremos que encontrarlo, y si es necesario desviarnos o retroceder para avanzar mejor. El aprendizaje estará sembrado de errores como tantos hitos que guían el viaje.

    Aceptar malas noticias, y, mejor, s’nutrir

  • La mayoría de los emprendedores exitosos tienen una cosa en común: un conocimiento excepcional de sus clientes, antenas para percibir las señales de las debilidades ambientales y una habilidad para adaptarse antes que los demás. Su principal cualidad es la escucha, antes que la determinación. Algunos reflejos son malos como:

  • Encerrarse en una burbuja de certezas, que nunca dura mucho… La primera causa del fracaso es no mirar las cosas a la cara.
  • Cerrar los ojos mientras se cometen errores en el camino traería lecciones valiosas.
  • Negarse a escuchar malas noticias cuando todo indica que vamos contra la pared. No estar alerta ante los cambios incesantes del entorno.
  • No tener energía para restaurar causas pasadas certezas.
  • O simplemente pensar que uno no debe cometer errores.

“Pivotar”, el ejemplo de Webhelp

“Pivoting” es el término dedicado al cambio de rumbo, a la decisión del emprendedor de reorientar su estrategia para encontrar y sostener su modelo de negocio. Innumerables son las empresas que han dado un giro durante su desarrollo.

Este es particularmente el caso de Webhelp, fundada en junio 2000 para ser un servicio de asistencia en línea para usuarios de Internet neófitos. Con una oficina administrativa de varios cientos de personas en Rumanía, la empresa se encontró rápidamente en quiebra. Debido a la falta de demanda, el tráfico B2C es insuficiente para impulsar un 30% modelo comercial publicitario. Los dos fundadores, Olivier Duha y Frédéric Jousset, luego redirigieron la oferta a un operador de centro de llamadas. Ahora emplean a más de empleados en cinco países, por una facturación de más de 100 M€.

La mayoría de las empresas parten de un plan de negocios que resulta ser erróneo, o descubren condiciones de ejecución imprevistas. Pivotar significa tener el oportunismo y la agilidad para reposicionar a la empresa en un segmento boyante. Alimentándose de un “fracaso” para reorientar la estrategia, no es tan sencillo cuando hay que tener una cultura ganadora y cuando toda la empresa está necesariamente volcada hacia el desarrollo comercial. Los procesos de trabajo de la empresa deben dejar espacio para el análisis de errores. Reuniones de revisión, por ejemplo, donde todos ponen sus cartas sobre la mesa. En el entorno de crisis permanente en el que vivimos, “pivotar” es una opción que el nuevo emprendedor debe tener en cuenta. Si como dice Steve Blank, profesor de Stanford, Berkeley & Columbia, el neoemprendedor debe encontrar el orden en el caos (“Las startups son la búsqueda para encontrar el orden en el caos”), entonces entendemos que debe escuchar y aprender de cada uno. fracaso.

Anti-pivoting, quiebra de Kodak

Un antiguo artículo de la revista americana [email protected] comenzaba así: “El procedimiento de copia de seguridad se inició el Enero bajo el Capítulo 10 de la Ley de Quiebras de los Estados Unidos constituye para Kodak la culminación de una caída de 30 años que habrán visto a un gigante de la innovación convertirse en un dinosaurio perjudicado por su propia herencia. Cómo explicar semejante fracaso, cuando sabemos que en 30, uno de sus ingenieros, Steven Sasson, inventa la cámara digital, esa misma tecnología que 30 años después provocará su caída? En realidad, ¿cómo y por qué adaptarse al cambio tecnológico cuando la empresa también es rentable?

En 1985, el director de investigación, Leo J. Thomas, dijo al Wall Street Journal: “Es muy difícil encontrar algo con un margen de beneficio comparable al de la fotografía en color…”. Una empresa paralizada por la idea de poner en peligro la estructura de su cuenta de explotación, incapaz de cambiar su estrategia para adaptarse a la nueva demanda de sus clientes. “Las estrategias a largo plazo funcionan mejor si te pones en el lugar de tus clientes y piensas en cómo vas a resolver sus problemas. Pero Kodak nunca compró realmente esta cultura. señala Georges S. Day, profesor de Wharton y autor de “Strategy from the Outside In”.

Es la sociedad quien debería autorizar el fracaso

El contratista no puede considerar el fracaso. Por otro lado, es la sociedad en su conjunto la que debe aceptarlo. Si se han tomado medidas durante algunos años, en particular para modificar la calificación de la Banque de France, para que los líderes empresariales que han experimentado una quiebra obtengan fácilmente préstamos bancarios. Hoy en Francia, ya no marcamos realmente el fracaso con hierro caliente, o al menos confundimos menos el fracaso con la gestión fraudulenta. Este cambio de mentalidad ha sido crucial para fomentar la iniciativa y debe continuar. Debemos seguir desarrollando el pensamiento de que el error es una de las virtudes del aprendizaje.

¡El verdadero fracaso sería no emprender!

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