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La empresa “sin jerarquía”

En los últimos años hemos asistido al desarrollo de un tipo particular de organización: la empresa “sin jerarquía”. El fenómeno no es realmente nuevo, pero parece haber cobrado impulso recientemente. Estos cambios obviamente no sorprenden, ya que los modelos gerenciales no están congelados en el tiempo y evolucionan con los tiempos y las circunstancias. Aquí hay algunos puntos que lo ayudarán a comprender este modelo organizacional con mayor precisión, y quizás aplicarlo a su negocio.

Deseo de agilizar las líneas gerenciales

Todas d En primer lugar, es importante precisar que el desarrollo de este tipo de organización en los últimos años no significa en modo alguno que sea más eficiente que las demás. Es absolutamente irrelevante abogar por una empresa con o sin jerarquía, el objetivo es más bien encontrar la organización gerencial más adecuada para cada empresa. No existe un buen modelo en sí mismo, cada estructura tiene su organización específica.

Sin embargo, aunque no existan reglas universales, todavía podemos ver para las empresas la necesidad de aligerar la gestión líneas tanto como sea posible. Un sistema jerárquico demasiado denso le cuesta caro a las empresas y el control multinivel tiene un costo. Aparte de este hecho, las estructuras jerárquicas ralentizan considerablemente las decisiones de las empresas que rápidamente pueden tener dificultades para adaptarse a la novedad.

Qué es “la empresa sin jerarquía”?

    Una “ausencia” de jerarquía es obviamente relativa pero la transición a este tipo de organización representa un cambio de paradigma. Pasamos de una jerarquía muy piramidal a una jerarquía de rake. Lo ideal es un rastrillo con una persona líder, por debajo de sus nodos jerárquicos (jefes de taller, jefes de fábrica, etc.), e incluso por debajo del personal operativo solamente. Como podemos ver, la jerarquía obviamente no está abolida ya que notamos que incluso en las empresas que abogan por esta forma de operar, generalmente mantenemos al menos dos niveles de jerarquía.

    Además , los miembros del grupo autónomo no están todos exactamente al mismo nivel. En todos los casos, hay un líder/gerente de operaciones, que está presente no para controlar, sino para facilitar las cosas y estimular a las personas. Es elegido por el personal operativo o es un líder carismático que asume el liderazgo por su cuenta. Su función es realmente facilitar el trabajo del grupo, tanto internamente (reuniones, gestión de conflictos, problemas técnicos, etc.) como externamente hacia el cliente o la dirección.

    La presencia de los grupos autónomos: una filosofía real

    En una empresa,

% de las decisiones son decisiones diarias, que deben tomarse de inmediato y siendo el 10% restante a largo plazo, decisiones estratégicas. Hoy con todas las organizaciones piramidales, las decisiones tienen que subir, lo que lleva mucho tiempo.

En una empresa sin jerarquía, la idea es tener todas estas decisiones operativas por… el propio personal operativo. Por lo tanto, empoderaremos a las personas, confiaremos en ellas y creeremos que sus decisiones operativas son buenas.

La idea de la empresa sin jerarquía no es solo reducir costos de gestión es sobre todo una filosofía Es una cultura que se está implantando, en la que empoderamos, en la que las personas tienen más libertad en sus elecciones.

Ventajas concretas de la empresa sin jerarquía

    Varios elementos explican el atractivo de este modelo organizativo:

  • Permite inicialmente ahorrar tiempo en la medida en que las decisiones no tienen que ir de vuelta a la gerencia, siendo tomado directamente por la operativa.
  • Por otro lado, también aumenta la productividad, la atención y la motivación de los empleados. Al sentir que la gerencia confía en ellos y les otorga responsabilidades, los empleados naturalmente quieren involucrarse más. El riesgo de “viajar gratis” es relativamente bajo. La persona que se dice a sí misma “como menos controlado voy a poder trabajar menos” tiende a ser regulada o expulsada por el grupo. El líder es informado rápidamente y luego puede informar a la jerarquía si es necesario.
  • También se puede notar que este tipo de entorno es más favorable a la creatividad y la innovación, no las grandes innovaciones sino los pequeños cambios que hacen que funcione mejor.
  • Ante un problema, el personal operativo conoce la situación y pondrá en marcha una solución que funcione y resuelva el problema de esta manera. Podríamos decir “las personas toman decisiones operativas inmediatas, que no están controladas y por tanto el riesgo de fracaso es importante”. En realidad, siendo las personas que toman las decisiones especialistas en sus tareas, hay menos fracaso . Hay muchas más posibilidades de cometer errores cuando se toman decisiones desde una oficina sin saber lo que realmente está pasando.
  • También hay que tener en cuenta la reducción de costes . Al operar con menos trámites, con menos controles, los costos para la empresa se reducen significativamente.
  • Finalmente, otra no -ventaja insignificante: acercarse al cliente . Ya no trabajamos en forma de objetivos sino en función de las necesidades del cliente. El cliente expresa una necesidad y el grupo debe satisfacerla.

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    La empresa sin jerarquía sí, pero ¿para qué empresas?

      Hoy en día, solo una pequeña parte de las empresas están en este proceso. También cabe señalar que esto no es necesariamente nuevo, algunas estructuras de este tipo son muy antiguas, como Harley Davidson por ejemplo.

      Esto es para todos pero hay instalaciones para ciertos sectores En el mundo de las TI, por ejemplo, dado que trabajamos por proyectos, es más fácil montar este tipo de organización. Por lo tanto, las empresas de TI fueron las primeras en embarcarse en este modelo organizativo. Las empresas emergentes están naturalmente preocupadas por este fenómeno, ya que su propia naturaleza a menudo las obliga a proceder de esta manera, lo que aumenta las posibilidades de éxito de cambiar a este modelo. En un ambiente donde las personas están involucradas, como el trabajo que hacen, cuando algunos están en dificultad, porque están cansados ​​por ejemplo, el grupo viene a apoyarlos. El grupo autónomo se regula muy fácilmente.

      En cambio, cuando el trabajo es menos “agradable”, sin mucho valor añadido, las posibilidades de éxito son casi nulas. Cuando estamos en trabajos muy recurrentes, líneas de montaje, embalaje, por ejemplo, lo que la gente ve sobre todo es la dificultad de su trabajo y cómo aligerarlo. El margen de maniobra en términos de libertades dejadas a los empleados es obviamente más limitado.

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